新卒3年目の僕がローワーマネジメントを1年経験して感じた難しさ・面白さ

新卒入社した会社の3年目始まってからマネジメント業務に携わることになり、1年間経過したのでマネジメントの難しさや面白さをまとめたいと思います。

ただ偉そうに書いていきますが、マネジメントをやり始める前は

『1年後にはそれなりにマネジメントっていうのがなんとなくわかってきてもう自分なりにある程度これはこうしたほうがとかノウハウとかも溜まってるやろなー』

とか思ってたんですが実際に1年経過してもあまり掴めていません。笑

想像以上に難しいしケアしなきゃいけないことが多いです。

またプレイングマネージャーとしての立ち位置ではあるので、プレイヤーとしての業務があるとはいえマネジメントってこんなに難しいのかっていう気がしてます。

すごいざっくりいうと、プレイヤーの時とは自分が成果を出すために上げていかなければいけない変数の多さや質が変わってきているなと感じます。

今はローワーマネジメント、またはミドルマネジメント的な立ち位置にいるので、もう少し上に行くとさらにいろいろなことが変わってくるんだろうなと感じます。

ミドルマネジメント・ローワーマネジメントとは?

まずそもそもなんですが、ミドルマネジメントとかローワーマネジメントとか書いたんですがそれの意味合いについて簡単に説明したいと思います。

日本の人事部というサイトから引用させていただきます。

マネジメントには、3つの階層があります。上位層は、経営の最終責任を負う立場の「トップ・マネジメント」。下位層は、現場でメンバーと共に目標を達成する「ロワー・マネジメント」。そして、これらの間でトップが示した理念やビジョンをロワーに伝達し、目標実現のための戦略を推進する中位層を「ミドル・マネジメント」といいます。
引用:日本の人事部『ミドル・マネジメント』

上記のように説明されていますがミドルマネジメントの説明の抽象度が高くイメージが湧きづらいですね。

もう少し詳細に書かれてるところも引用させていただきます。

ミドル・マネジメント(以下、ミドル層)の役割は、トップの意思をロワーに伝え、間をつなぐことにあります。しかし、それと同時に、現場からトップへの情報の伝達も重要な役割の一つです。ミドル層は、担当責任者や一般社員の話から現場の状況を把握し、経営層に正確に伝えることが求められています。これにより、トップと現場とのコミュニケーション・ギャップを解消し、意思決定を適切な方向へと導くことができます。ミドル層は、まさに経営層と一般社員を結ぶ、「コミュニケーションの要」と言えるでしょう。

組織の規模が大きくなり、社内体制が複雑になるにつれ、ミドル層は上下間だけでなく部門間の調整役を担うことになります。そのため、深い専門的知識、高い事務処理能力、部下に対するリーダーシップと管理能力、部門間の調整能力など、さまざまな能力が要求されます。
引用:日本の人事部『ミドル・マネジメント』

と記載されています。

トップの意思決定を現場レベルに伝え、必要な調整を部門を横断して進めていくディレクション力やそこで起こりえるリスクマネジメントや障害を取り除きスムーズに全体を進行させていくにはどうするかをミドルマネジメントは考えていきます。

のむらんのマネジメントでの役割や求められたこと

上記の説明の中で行くと僕はローワーマネジメントです。

BPO拠点の新チーム立ち上げと組織づくりが役割なのでそれを達成するために必要なことはすべて実行します。

どれくらいの規模にしてほしいとか明確な目標を与えられていないのでどこまで大きくしたらいいのかというのが分かりづらくなっているのが現状ではありますが、1年で3倍の人数になったのでまあ増えたっちゃ増えたなと思ってます。

ただ圧倒的に遅い気はしているのでもっとスピード感をもってやりたいなと考えている今日この頃です。

マネジメントを経験して感じた難しさ8つ

マネジメントの難しさをまだすべてわかってないと思いますしそれは別に難しい事ではないよと先輩方に言われるかもしれませんが僕が感じた難しさは下記7つです。

【マネジメントの難しさ1】組織のビジョンの咀嚼し個人のビジョンのすり合わせを実施すること

僕はローワーマネジメントにいるので、かなり上の方から徐々におろされてきていろんな解釈とかが付け加えられて僕のところまで落ちてきます。

そこまで落ちてきて何がどうなっていてどういう理由でこうなってみたいなところは説明があんまりされない場合もあります。笑

BPO拠点でやること言わなくてもある意味明確ではあるっていうのはあると思いますが。

最小限のコストで最大限の利益を出すことが求められることなのでそれ以上でもそれ以下でもないです。

それを達成するための戦略部分は僕も一部考えたりしているのでその部分ではミドルマネジメント的な役割も地味に担ってるかもしれません。

決めた戦略は各個人のタスクレベルまで落とし込みますがなぜそのタスクをあなたに任せるのか、それを任せることがあなた個人の成長やビジョンにつながるのかを常に説いていかないといけません。

今時は多様性のある組織が受け入れられていますし、本社の時にも新部署にいた経験がありますが大きくなるにつれてモチベーションの方向性が異なってくるため彼ら全員を同じ方向に向けるのは難しいです。

多様なメンバーをどうまとめマネジメントしていくのかはこれからの課題です。

【マネジメントの難しさ2】ストレスコントロール

マネジメント側になると謝る機会が増えますし年上に意見することも増えます。
文句を言われることも多くなりますし内容も多彩になります。

様々なことを言われますがいちいちいらいらしていては身体が持ちません。

ストレスを感じないことは難しいのでいかにストレスを減すまたはストレスによる影響度を減らすことができるかはマネジメント側にとっても重要ですし、ストレスを感じさせない態度もマネージャーに求められます。

いまだにストレスを感じる部分を隠し切れないのでここはかなり課題です・・

【マネジメントの難しさ3】どこまでメンバーの意見を聞き、どこまで受け流すか、なぜそれをしない判断をするのか理由を明確にする

メンバーの意見が上がってくることもありますが、良い意見とか受け入れられそうな意見もありますが、何も考えずに上がってくることもあるし全然違う方向性のこともあるし独りよがりな意見が上がってくることの方が多いと感じています。

また、良い意見だったとしてもあえて今の段階ではやってないこととかもあるのでそれはそれでなぜ今やらないのかを説明する必要があり、これは説明がしやすいので特に問題がないです。
すでに自分が考えていることですしそれを納得してもらえるまで話せばよいからです。

それ以外の意見をどう対処するのかが難しいです。

それ意味ないよねというわけにもいかないですし、それってあなたが楽したいだけだからですよねとか言うわけにもいきません。

意見を言っても聞き分けの良い人と勝手にそのあとあいつは人の意見を聞かないとかも言われます。

説明の仕方が難しいのですがなぜその意見を通したいのか理由を聞きその理由に丁寧に答えるのが時間をとられますが大切な仕事です。

【マネジメントの難しさ4】しかるのかほめるのか立場を明確にする

ここはすごくいまだに迷っているところがいろいろあります。
例えば下記2つです。

1.マネージャー1人で怒ると叱る、褒めるといった行動をとるのか役割を分けるのか

ほめる側と叱る側を分けたほうがメンバーの成長度が速くなったという実験結果をスポーツの教え方として聞いたことがあります。

怒ったり叱ったりを同一人物にされるとどれが怒られてどれが叱られるのかが受け手が分からなくなるのが理由だと考えます。

仮にマネジメント側がその立場を明確に表明していたとしてもメンバーがどう受け取るかはメンバー自身です。

基準に当てはまってないじゃないかという意見は不満につながります。

不満全てを解消するのは無理があるかなと思いますし必要があるのかはわかりませんが、ある程度減らす努力は必要かと思います。

2.怒ることと叱ること、ほめることの割合をどうするのか

僕は組織の成長段階によってほめると叱るの割合を変えてきました。

チームを一から立ち上げた当初の半年は厳しくしようと決めていましたのでほとんどの時間で厳しいことをメンバーに言ったと思います。

しかし、次の半年は少し褒める機会を増やしました。

その次の半年はさらにほめる機会を増やそうと思ってますし、相談の数を特定のメンバーに対して増やそうと思ってます。

ただ、褒められることとできているということを勘違いする人間もいるため、ほめ方・叱り方は本当に難しいなと感じます。

また、叱ってるときとかもあいつはただムカついてるから叱ってるだけだ見たいなこととか意見が出たりする可能性もあります。

コミュニケーションの大切さはどの場面でも痛感するところです。

【マネジメントの難しさ5】多様な思考を持った人材を受け入れる

これは一番最初のところでも書きましたがチームにはいろいろな人材がいます。

ただ単に給与がもらえればよいと考えている人、成長したいと考えている人などです。

彼らの考えを否定する権利は僕にはありません。

しかし、成長したい人に難しいタスクを振っているとただたんに給与がもらえればいいと考えていた人がなんであの人にこのタスクを渡すんだムカつくみたいな感じで話をしてくることもあります。
やる気があるのかなと思って渡すと今度は時間通りに帰れないじゃないかという意見を言い始める人がいます。

こういう人は文句を言いたいだけなので放置しておきたいんですが問題につながる可能性もあるので放置するわけにもいかないですし解雇する権限もありません。

マネジメント側は採用時点で人をしっかりと見極めていく必要があるという結論になってしまいますが、人が増えるにつれて多様な人材を受け入れていく必要があるためどうマネジメントしようかという命題は常に付きまといます。

【マネジメントの難しさ6】自分よりも優秀で同じ仕事を任せられる人材の育成

自分しかやれない仕事があるという組織はあんまりイケてないと思います。

その人はいつ辞めるかわからないですしある日突然死ぬことだってあり得ます。

自分しかできない仕事をなくしていくことはまず重要なんですが、意思決定を自分と同じレベルまたは別視点で与えてくれる人材の育成やこいつなら後任を任せられるという人材を置いておいた方が組織はうまく回ると思います。

僕の感覚だとチームにマネージャー含め3人のブレインがいればなんとか組織は回せると思います。

なので、最初の採用の段階も重要ですしこいつをマネジメントレイヤーまで引き上げるというメンバーをピックアップし実際に育てていくこと、思い切って任せていくことが必要になると考えます。

自分より優秀な人間を量産できるローワーマネジメント層はどんどんミドルマネージャー側になっていきますし大きな役割を担うマネージャーになっていくと思うので難しいことではありますが頑張りたいポイントです。

【マネジメントの難しさ7】マネジメント側がチーム内で圧倒的に成長する必要がある

これは難しいというか当たり前ではあると思っているんですがプレイングマネージャーをしている人はメンバーの中でも圧倒的に成長している必要があると思います。

日々の業務量が多くなることもあるかもしれませんが誰よりもインプットとアウトプットの量だけでなく質も高める必要があります。

自分自身がチームに求められる以上の変化をしていきましょう。

しかし、努力をしているということをいちいち言っちゃう人とかいるのでそれは注意が必要です。

言わなくても変化していることはいつか誰かが気づいてくれますので根気強く待ちましょう。

【マネジメントの難しさ8】答えが無いし成功しているかどうかを測るのも難しい

マネジメントをしているときに選択肢に迷うことも多いですし決断してもそれが正解だったのかどうか最良の選択だったのかどうかはかなり先にしかわかりませんし他の選択の方が良かった場合もあると思います。

また、チームが目標を達成しているからといってそれが成功と一概に言えるかというといえない部分もあります。

例えば数値は達成しているけどチームメンバーが残業しまくりで今にも倒れそうだったら意味ないです。

マネジメント側の成果を正当に評価し手応えを得ていくのはどこでするべきなのかは迷うところです。
実感が得づらいです。

周りからの評価でもできますが実感値をどこで持つことができるのかが不明確だなと感じます。

難しいことというと少し違うかもしれませんが、自分自身の評価をどうしていくかはいろんな人の意見を聞いたり出てる結果だったり自分で考えていることを吟味して評価していく必要がありそうです。

マネジメントを経験して感じた面白さ

難しさを上記で書きましたが同時に面白いことでもありました。

難しいことを乗り越えてできるようになることは楽しいですしやれることがどんどん増えて次にステップアップできますしスキルアップしておくことは無駄になることはないと思います。

面白いと感じるのは上記に上げた難しさの中にもたくさんありますがあえて挙げるとすれば一つあって

『見える景色が変わる』

ということです。

マネジメント側が何を考えて今の戦略・戦術をとっているのかが少し理解できるようになります。

また、プレイヤー時代には関わることのできなかった優秀なマネジメント層と仕事をすることができ違った刺激を得ることができます。

自分自身が動かせる範囲も大きくなるので裁量を今までより大きく持って働くことが可能です。

マネジメントを経験して感じたこと

難しいこと・面白いこと以外に感じた中でも下記2つはより感じるところでした。

【マネジメント経験で感じたこと1】マネジメントのポジションは役割でしかない

よく日本にいたときのマネジメントレイヤーの人が『マネージャーというのは一つの役割でしかない』と話していました。

この言葉の裏にはマネージャーは責任のある決断を迫られたり問題があったら責任を取らないといけないだけで、別にメンバーがマネジメントレベルの仕事をしたっていいし方針を考えてきてマネジメントレイヤーと一緒に考えたっていいし、マネージャーだからといって特に特別ではなく仕事はやりたい人がやればいいというような考えに基づいているんじゃないかと僕は勝手に解釈してます。

別にメンバーがこういう方針で行くのはどうですかとかこういうプロジェクトを立ち上げるべきとか提案しても全然問題ないです。

マネージャーというのはただの役割で偉くもなんともないんだなと感じました。

【マネジメント経験で感じたこと2】プレイヤーとマネージャーに求められる能力は異なるがプレイヤーとして優秀でかつマネジメントができる方がやっぱり良い気がする

僕はネット広告系のベンチャーで働いてますが、ネット系にいる人はよりプレイングマネージャーとしての役割を求められると思います。

プレイングマネージャーはやはりプレイヤーとして優秀でかつマネジメントの素質がある人がなるべきだと思います。

プレイヤーとして結果が出せるのは最低限やれていないといけません。

理由としては結果を出したことがない人に何言われても響かないからです。

しかし、僕はプレイヤーとして優秀にならないままマネジメント側になってしまいました。

なので、プレイヤーとしても優秀であるように今からならないと考えてます。

結果を出したことがある人の言葉と出したことのない人の言葉では重みが違います。

とある政治家が『言葉に体重を乗せる』みたいなことを言ってましたが結果が出てない人の言葉に体重や熱量は伝わらないです。

プレイヤーとして結果を出すことも僕の課題です。

マネジメントは大変なこともあるけど喜びも大きい

この記事を読んでくれている人はこれからマネジメントになる方や今後なりたいと考えている方、もしかしたら嫌々やることになった人もいるかもしれません。

今時の若い人は中間管理職にはなりたくないと考えているというような記事をたまに見かけます。

確かに間に挟まれるのでストレスも多いしやることも必然的に多くなってきますが、マネジメント側の考えを知ってプレイヤーをしている人としていない人では雲泥の差があると思います。

食わず嫌いはよくないと僕は考えているので、もしチャンスが下りてきたら積極的に活用してみてはいかがでしょうか。

マネジメントは難しくていまだによくわかってないことが多いですが面白いことがたくさんありますよ。

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